G E S T A L T - K U N S T - K U L T U R	Vertrauen in die Mitarbeiter als Grundvoraussetzung erfolgreichen Wirtschaftens
Motivation und Führungsstil sind nicht alles - Ohne Vertrauen in den Chef geht nichts Gibt es Wichtigeres als Motivation? Es ist nicht entscheidend, welchen Führungsstil ein Manager bevorzugt, sondern ob seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten ihm Vertrauen entgegenbringen. Fredmund Malik schrieb im Handelsblatt, Ausgabe 10./13. Juni 2000 mit dem o. a. Titel diesen Artikel.	Malik: "Total Quality Management ist wichtig, aber Total Management Quality ist zehnmal so wichtig."

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Über kaum etwas wurde in den vergangenen 40 Jahren in Zusammenhang mit Management so viel diskutiert wie über Motivation und Führungsstil. Diese Themen dominieren die Managementausbildung bis heute. Ich halte beide nicht für besonders wichtig, - jedenfalls für nicht so bedeutsam, wie durch die Intensität der Befassung mit ihnen suggeriert wird. Es gibt Wichtigeres, das leider weithin übersehen wird. Es springt aber sofort ins Auge, wenn man sich mit einem oft anzutreffenden scheinbaren Paradoxon befasst: Es gibt Führungskräfte, die - wenn man das Lehrbuch als Maßstab nimmt - alles falsch machen und trotzdem für ein gutes Klima und leistungsorientierte Mitarbeiter sorgen. Und es gibt andere, die alles gemäß herrschender Management- und Motivationslehre tun, und dennoch ist die Stimmung in ihren Verantwortungsbereichen schlecht, die Mitarbeiter sind frustriert und die Unternehmenskultur ist leistungsfeindlich.

Wie ist das zu erklären? Wenn man der Sache auf den Grund geht, stellt sich fast immer heraus, dass nicht Motivation und Führungsstil die wesentlichen Aspekte sind, sondern die Frage, ob die Leute ihrem Chef vertrauen. Wenn ein Manager das Vertrauen seiner Umgebung - Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte - zu gewinnen und zu erhalten verstanden hat, spielen andere Dinge eine vergleichsweise unbedeutende Rolle.

Er hat dann nämlich etwas geschaffen, was man eine robuste Führungssituation nennen kann, - robust gegen die vielen Führungs- und Motivationsfehler, die täglich passieren. Nicht dass man sie entschuldigen oder gar rechtfertigen dürfte; aber sie unterlaufen auch den besten Managern, ohne dass sie es wollen, und meistens auch ohne dass sie es merken. Manager sind nicht so sensitiv, wie manche Psychologen sie gerne hätten. Die Frage ist somit nicht, ob Führungsfehler passieren; die Frage ist, wie schwer sie wiegen. In Unternehmen, und besonders in den gut geführten, ist man nicht besonders empfindlich. Man hat wenig Zeit - und im Grunde auch wenig Verständnis für übertriebene Sensibilitäten. Wenn alles, was passiert, jeden Tag auf die Goldwaage gelegt und wenn alles, was gesagt oder auch nicht gesagt wurde, ständig hinterfragt wird, dann hat man in einer Unternehmung keine ökonomische Veranstaltung mehr, dann ist sie eher eine psychiatrische Anstalt - und dann kann man aufhören zu wirtschaften.

Ohne ein Minimum an gegenseitigem Vertrauen geht in einer Organisation nichts. Die Logik ist ebenso einfach wie zwingend: Wenn und so lange Vertrauen gegeben ist, braucht man sich über Motivation, Betriebsklima und Unternehmenskultur keine übermässigen Sorgen zu machen, obwohl ich natürlich nicht davon abraten will, sich darum zu kümmern. Viel wichtiger hingegen: Fehlt es an Vertrauen, dann bleiben alle diesbezüglichen Massnahmen wirkungslos - ja, schlimmer, sie verkehren sich ins Gegenteil. Sie werden dann häufig als besonders raffinierte Formen der Manipulation verstanden und letzten Endes als Zynismus. Es ist bemerkenswert, dass es zwar Tausende von Untersuchungen und Büchern über Motivation und Führungsstil gibt, aber fast keines über Vertrauen. Es ist schlicht übersehen worden; und die Praxis hat es jahrzehntelang geduldet, dass - leicht als solche erkennbare - Irrlehren verbreitet wurden. Vertrauen ist die Grundlage jeder vernünftigen, menschengerechten, vor allem aber jeder funktionierenden Form von Führung. Es erfordert keine besonderen Fähigkeiten und Begabungen und schon gar keine hochgestochenen Theorien, wie sie heute für alles und jedes zeitgeistkonform bemüht werden. Vertrauen und auch sein Gegenteil, Misstrauen, sind entgegen allgemeiner Meinung keine emotionalen Phänomene, obwohl gewisse Gefühlslagen mit beiden verbunden sein mögen.

Es ist unnötig, sofort von Vertrauenskultur zu sprechen, wie das oft reflexartig passiert. Was nötig ist, sind konsistentes Verhalten, Verlässlichkeit und vielleicht das, was man als charakterliche Integrität zu bezeichnen pflegt: meinen, was man sagt - und so handeln. Zwei weit verbreiteten Missverständnissen sei vorgebeugt: Man beachte, dass zu meinen, was man sagt, nicht bedeutet, alles zu sagen, was man meint. Das wäre in der Wirklichkeit unserer Organisationen naiv. Als Führungskraft wird man sich zu überlegen haben, was man sagt, vor wem und wann.

Wenn man sich aber entschließt, etwas zu sagen, dann muss es so gemeint sein. Und man beachte zweitens, dass das nicht heißt, dass man seine Meinung nicht mehr ändern darf. Selbstverständlich darf man das vor allem weil sich die Lage in jeder Organisation heute rascher verändert als vielleicht je zuvor. Man muss es nur sagen, dass man seine Meinung geändert hat; und wenn man gut führen will, begründet man es auch.

Der Autor: Professor Dr. Fredmund Malik übernahm 1984 im Rahmen eines "Friendly Buy-Outs" zusammen mit zwei weiteren Partnern das Management Zentrum Sankt Gallen. Seither ist er Präsident des Verwaltungsrates der MZSG Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften Zehntausenden von Führungskräften hat er in Vorträgen und Seminaren die Kernsubstanz des wirklich brauchbaren Management-Wissens vermittelt. Malik versteht Management als eine umfassende gesellschaftliche Funktion, vielleicht die wichtigste bewegende Kraft einer modernen Gesellschaft. Er hat sich als Autor einer Vielzahl von Publikationen zu Management-Themen und vor allem durch seine unermüdliche Kritik an Management-Modewellen, -Scharlatanerien und -Infantilismen einen Namen gemacht.